文章来源于清华管理评论，作者陈春花

陈春花

北京大学王宽诚讲席教授

北京大学国家发展研究院 BiMBA商学院院长

数字化正在吞噬工业世界，我们需要新的世界观及方式重塑组织

在过去的十几年当中，我特别关注的一个话题是：在数字技术的背景下，组织管理到底发生了怎样的变化？这种变化的内在逻辑和机理到底是什么？

数字技术在价值重构层面带来了一系列的变化。彭博社有一个调研，审视了数字化对各行业各企业的影响，发现在今天大概只有两类企业：一类是数字化的转型者；另一类是数字化的颠覆者。数字化无论作为赋能工具，还是发挥主导作用，都是对企业价值空间的重构。所产生的重构，既影响了行业边界，也影响了企业边界，而当行业边界和企业边界都发生了变化时，内在的组织逻辑也自然会发生一些根本性的变化。

现在每个行业的边界都变得越来越模糊，行业之间的重叠或者融合成为一个基本的趋势。当我们超越行业，重新看待数字技术下企业的各种变化时，就会发现企业的价值空间处在不断调整的过程中。

从超越行业的概念出发，可以发现工业时代的很多逻辑在发生变化，比如应该多元化还是专业化的问题。在工业时代，战略上确实存在两个方向：一个是多元化，另一个是专业化。这两项战略选择都既有成功的案例，也有失败的案例。但是，在数字时代，我们要讨论的不是多元化和专业化，而是生态化。生态的结构是多元化的，同时又需要聚焦具有不可替代性的核心专长。

数字化正在吞噬有形的工业世界，而过去人类组织的领导与管理思想，恰恰都是在工业世界这个基础上发展出来的。在数字技术背景下，我们熟悉的组织和管理的逻辑，可能成为组织成功的限制。环境的变化告诉我们：我们需要一种新的意识、新的世界观以及新的方式重构组织及其运行。

我们已经习惯的管理方式所无法面对的全新现实

数字时代最重要的一个特点就是需要形成一种团结的力量。在数字时代，没有哪家企业能够独立生存，能够独善其身，企业的基本生存方式是协同共生。我们可以从四个角度描述组织所要面对的新现实。

第一，组织处于无限连接中，既受环境的影响，也会影响环境。在无限连接中的组织必须保持一种“活的”结构，能够保持开放、不断地与外界充分地交流能量、物质和信息。这样的组织，才是具有生命力的组织。

第二，在巨变的动荡环境中，没有人能够充分地理解正在发生或将要发生的变化。更大的难题来自于哲学家康德所强调的“关系的范畴”，“凡是需要认识的都要和其他事物发生作用”。动态、演化与进化对企业战略的制定与执行提出了前所未有的挑战。我们没有办法确保企业可以在这样的环境中具有成效。

第三，企业与经营环境已经不再是一种线性关系，经济范式也由规模经济转向范围经济。在这种新经济范式之下，相对稳定、封闭、垂直的线性模式，将走向相对开放、互动、互联的协同模式。

最后一个现实是《反脆弱》的作者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布所描述的，他说：“当你寻求秩序，你得到的不过是表面的秩序，而当你拥抱随机性，你却能把握秩序，掌控局面。”

这些就是今天组织所要面对的现实，而我们过去习惯的管理方式可能无助于我们面对这样的现实，解决相应的问题。那么，新的管理方法在哪？为了回答这个问题，我们回顾了管理思想的演变，我们想从更长远的历史和更广阔的世界视野出发理解协同共生这个概念。

通过回顾管理的演变，研究领先企业的管理实践，我们发现：组织进化的新形态是协同共生

在我的研究中，受到两个人思想的影响：一位是格拉斯的管理思想发展阶段的划分方法；另一个是彭罗斯所说的“管理约束”，她告诉我们一个基本的事实——如果管理资源受限，那么企业成长就会因管理能力的局限而遭遇瓶颈，就只能处在低成长的状态。在数字时代，很多传统企业之所以感到焦虑和不安，一个非常重要的原因是：如果我们不具备数字化能力时，那么我们的管理资源和能力就会受限。如果你的管理能力只适用于我们所熟悉的工业时代，那么你就一定会处于低成长状态。

基于这两个最基本的理论方法，我们可以理解管理思想发展阶段，以及未来的演变。管理思想的发展可以划分成五个阶段，其中前四个阶段已经建立了成熟的理论。这个划分方法关注人、效率与环境之间的关系。

第一个阶段是科学管理阶段，人们寻求的是机械效率，人被分工，人像机器。因此人被异化，所以有了第二个阶段，即以人为本的阶段，将组织放在社会系统中寻求其与顾客、与人之间的价值。在这之后，人们发现企业的成长不仅仅要关注顾客和员工，还要关注外部的资源，当外部的资源能够组合时，企业也就有了核心竞争能力，这是第三个阶段——战略竞争阶段。然后，人们进一步发现，外部资源实际上是变化的资源，那么怎么理解并跟上变化？这需要企业具有学习能力，组织被看作大脑，企业通过学习型组织理解变化并超越变化，因而具有更高的效率和成长性。

在今天的数字技术背景下，企业不仅要理解变化，还要有能力与不断演变的变化共生，这就将管理思想发展的阶段推到了第五个阶段，我称之为“共生型组织”。基于这些基础的研究，以及数字技术背景下组织管理的变化，我们提出“协同共生论”，其本质是组织价值的重构，价值活动在与客户相关的整个价值网络中展开，企业价值通过整个价值网络的共创来实现。

我们的这项研究，除了理论上的推导，我们还研究了六家领先企业的实践，就是它们是怎么寻求价值的重构并获得新的价值定位的。我们发现，最初企业的价值创造源于自己，而现在更多的企业将客户作为重要的价值创造的来源。今天还可能增加一个价值空间，就是来自共生伙伴的价值。因此，企业的价值创造战略，也就不仅是客户价值的定位，还包括企业价值的定位，以及共生伙伴价值的定位。

那么，领先企业是怎么做的呢？比如小米，小米能够实现高速成长，非常重要的基础逻辑就是竹林生态的共生效应。用雷军自己的话说，如果我建一家大公司，拥有77个部门，是很难高效的，但如果是77家公司构成的协同共生平台，就可以非常高效。

再如，在制造业数字化转型中，如何获得更高的价值、更高的效率以及更具竞争力的成本？美的在2013年开始进行数字化转型，到2019年时实现了端到端全价值链的协同共生架构。我们看到，这几年美的实现了高速的增长以及价值空间的改变。方洪波说，制造就是不断寻求成本优势，只不过成本优势的逻辑也在变化，今天的成本优势可能与机器人、智能工厂、无人工厂有关，但更重要的是共生伙伴和客户之间以及供应链之间的全价值空间的协调。在这样的基础上形成的成本效应才是最具优势的。

再如腾讯的企业微信，通过连接形成共生的价值网络，产生协同共生的价值，企业借此实现数字化转型及价值空间的调整。所以，马化腾反复地说，连接力是推动社会进步的第四种力量。

另外一家企业是海尔。人单合一模式下，海尔在传统财务报表上，多了一张共赢增值表。共赢增值表反映了生态伙伴以及每位员工，基于人单合一所产生的增值。

接下来是一家创新型的研发机构——江苏省产业技术研究院。江苏省产业技术研究院的不同之处在于，它创造了与高校的共生空间，构建了技术面向市场、技术成果转化、领军人才培养的新机制。

最后一家是致远互联，通过构建协同工作平台形成一个协同共生的生态，助力平台上的企业客户更好地进行数字化转型。致远互联的创始人徐石告诉我们，企业数字化转型的实现，需要协同共生的生态模式。

基于对管理的四个新现实的认知，对管理思想发展阶段的梳理，以及对六家领先企业实践的研究，我们得出的结论是：组织进化的新形态是协同共生。

通过六项经典理论，彻底理解协同共生的本质

那么，协同共生的本质是什么？其本质就是从无序到有序。我们可以通过几个经典理论来理解协同共生的本质。

哈肯最早提出协同论，他认为，无序就是混沌，有序就是协同，在“序参数”概念的引导下，我们可以沿着从无序到有序转化的关键要素展开探寻。如果大家想深入了解序参数、役使原理、协同效应和自组织原理，可以阅读我们的新书——《协同共生论:组织进化与实践创新》。

在管理学中，首次引入协同概念的是美国最著名的战略理论专家安索夫。安索夫认为，在战略理论中，除了市场范围、发展方向、竞争优势之外，还有一个要素，就是协同。为什么相同的战略在不同的公司取得不同的结果？就是看业务有没有实现协同。安索夫认为，如果公司管理层不懂业务，就会带来负面的协同效应。

接下来是我们大家所熟悉的平衡记分卡。企业的价值源自平衡计分卡的四个维度，即财务协同、客户协同、内部流程协同以及学习和成长的协同。当这四个战略主题能够实现组织协同时，战略价值就会被释放出来。

当我们把组织放在无限连接的背景下，关注组织的外部时，我们就需要探讨组织的外部关系。有三个人的理论可以帮助我们理解组织的外部关系。

第一位是康德的“关系的范畴”。康德发现人类的理性有自身局限，认识世界需要先问“我们的认识能力如何，我们能认识什么，不能认识什么”。因此，康德提出“关系的范畴”的概念。他认为，协同是主动和受动之间的交互作用，万事万物只有在协同性中才能实现存在。所以，在今天的互联网时代，凡是我们需要认识的都要和其他事物发生作用。

第二个是贝塔朗菲的整体论。在今天的互联网时代，大家对整体论已不再陌生。工业时代信奉的是笛卡尔哲学，信奉的是还原论，认为部分之和即整体。但是，在今天我们发现整体远大于部分之和。